“自燃型”员工与会奖企业的竞争力

企业存在的意义很简单，就是要通过群体协作的方式为社会提供有价值的产品与服务。往大里说，没有群体协作，人类的文明就无法出现;往小处说，没有很好的群体协作，就不会有很好的企业，更不会有很好的产品与服务。这个道理几乎所有人都知道，可做起来却很难，这是为什么呢?看看马斯洛的五个层次需求你会发现，其中并没有“群体协作”的位置。这是为什么?因为人们骨子里不需要。这就产生了矛盾——社会、企业需要的东西与人作为生物体的基本需要之间有出入。“群体协作”实际上是人作为社会生物体为了满足自身需要而不得不做的一件事儿。你看看，人类社会的各种文明，实际是人类个体在满足自身需要过程中的一个“副产品”。

按照这个思路往下捋，企业想让员工具备的优秀品质都不在员工基本需要的名单里，比如积极协作、帮助他人、遵守规则、百折不挠等。不过还好，企业需求与员工需求之间还是可以达成平衡的，因为不光是企业发展需要员工积极配合，员工也需要企业这个载体来更好地满足生存需要。

那么，如何让员工的劲儿往一处使呢?有件事儿你必须要做，那就是把员工分成等级，让你的想法由上及下一层层传递下去。那么问题出来了，谁应该放在等级的上端?中间是谁?末端又是谁呢?

企业管理者都明白，企业要实现自己的目标，就必须将员工“燃烧”起来，让他们充满干劲儿。因此，一位日本企业家按物质燃烧的性能，将员工分为三种类型：

第一种叫“自燃型”。这类人会把自己“燃烧”起来，使自己成为一个不断发光发热的小太阳，并且点燃周边更多的人。群体协作，没有这类人可不行。他们通常会被安排在中高层，以便传递更多热量给其它人。

第二种叫“点燃型”。这类人自己发光发热可能有点难，但接受光和热的能力却很强，而且他们一旦被“点燃”，就会将自己身上的光和热带给周边的人。从人才角度看，企业当然需要自我燃烧的人，但需要更多一点就燃的人。

第三种叫“阻燃型”。这种人怎么“点”都不“燃”。企业就是一个小社会，各种类型的人都会有，只是每家企业在数量比例各有不同而已。很显然，优秀企业拥有的前两种人更多，后一种人更少。这可能就是优秀企业内部群体协作的效率高，持续产出高质量产品与服务的能力强的主要原因之一。反之，有些企业的路之所以越走越窄，就是因为后一种人占了上风。

会奖企业也是企业，当然也逃脱不了以上规律，而且在我看来，会奖企业的竞争力水平更会受到以上规律的影响。

与很多行业相比，会奖活动行业更依赖于人——绝大多数项目都是依靠人及人群之间的协作来完成的。换句话说，项目负责人、协调者是不是“自燃者”、“点燃者”，不仅决定着单个项目本身的成败，还会影响整个企业的生存与发展。因此，在会奖活动执行团队中，“阻燃者”无论如何都不能多，有时候即便只有一个扯后腿的人，一个大项目的执行效果也会因此受到影响。

“自燃型”的人，往往与热爱、激情、有担当等联系在一起，因而特别适合做战略规划、营销与销售、创意与设计或者项目执行。有他们在，人们就会充满信心，即便有时候会遇到一些困难，那也会在谈笑中凭借群体智慧得以化解。反过来说，如果企业里缺乏这样的人物，不仅竞争力水平要打折扣，连日常的工作都可能会感觉很乏味。

“点燃型”的人很适合做部门负责人、项目负责人，因为他们一旦消化、理解了公司的战略与方向，就能够很快构建起一只高效运作团队，顺利完成任务。

最后一种“阻燃型”的人比较麻烦。我们不妨把这类人再细分一下：轻度阻燃者和重度阻燃者。美国桥水公司的达利欧认为，公司不应该有这类人存在，要不就无法走向“优秀”，更无法达到“卓越”。可在我们国家，或者说在现阶段中国会奖业，要做到这一点很难。在这种情况下，区分“轻度阻燃者”与“重度阻燃者”，减少前者、清除后者，则是一种比较现实的做法。

以上主要是从企业管理的角度来看待员工及其价值的，反过来从员工角度看，结果也差不多——做一个“自燃者”、“可燃者”是一笔无论怎样看都很划算的买卖，既快乐又有很好的收入和发展前景。即使做不了小太阳，传递一些光和热给其他人，应该也不是很难做到。我想，无论怎样，都不要选择做“阻燃者”，因为他们的前景一点都不光明。

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